Begroting 2017

Doelen

  1. We kunnen sturen op het behalen van bestuurlijke doelen
  1. We organiseren de primaire processen op een effectieve en efficiente wijze

Visie en ontwikkelingsrichting

Het algemene strategische kader voor de bedrijfsvoering is de besturingsfilosofie en het daarbij gekozen
bedrijfsconcept zoals ook opgenomen in de kadernota bedrijfsvoering 2013. Ze schetst de samenwerking tussen raad en college en tussen college en ambtelijke organisatie en medewerkers onderling in relatie met de omgeving.
Het bedrijfsconcept is vormgegeven in het huidige directiemodel met daarbinnen de werking van de ambtelijke organisatie als één concern op basis van sturing resulterend in stadsbrede ketengerichte samenwerking en integrale dienstverlening. Het uiteindelijke effect van deze organisatievorm moet zijn dat Tilburg een efficiënte bedrijfsvoering heeft en effectief haar beleid kan uitvoeren waardoor de doelstellingen worden gerealiseerd.

De genoemde drie doelstellingen van de bedrijfsvoering op zich geven de raad kaders waarop bedrijfsvoering zich moet richten. Daarbinnen is het ook belangrijk indicatoren te benoemen en waar mogelijk van een streefwaarde te voorzien. In het kader van de actualisering van de kadernota bedrijfsvoering (eind 2016) is het handig om daarbij in ieder geval aansluiting te hebben bij de indicatoren die in het kader van het nieuwe BBV verplicht worden gesteld.

Vanuit de doelstellingen en opzet van de organisatie zijn er actielijnen nodig om de doelstellingen te realiseren.
Dit is nodig om vanuit samenhang en integraliteit (keten van werkprocessen) met elkaar te werken aan de bedrijfsvoering in Tilburg. In de dagelijkse praktijk hebben de ondersteunende afdelingen een gidsfunctie voor de ondersteunende processen. De programmatafel bedrijfsvoering is de plek om samen met de directeur bedrijfsvoering de voortgang van die grote opgaven met elkaar te delen en er afspraken over te maken in afstemming met de wethouder.

De participerende overheid (waarover ook in het programma bestuur wordt gesproken), technologische ontwikkelingen die elkaar razendsnel opvolgen, veiligheid, het nieuwe werken en de transformatie in het sociale domein zijn ontwikkelingen waar we als organisatie vlot en doeltreffend op in willen kunnen spelen. Dit vraagt om een robuust organisatieconcept dat adaptief en flexibel is. Onze netwerkorganisatie voorziet hierin.
De bedrijfsvoering is daarmee niet alleen intern gericht, maar draagt ook bij aan onze taak richting de stad en haar burgers of bijvoorbeeld onze regionale functie en daarbuiten.
Het realiseren van de bestuurlijke doelen vormt daarbij de leidraad voor wat we doen en vanzelfsprekend vervullen we onze wettelijke taken en de reguliere doelstellingen ('going concern'). Dit vraagt ook in 2017 om een doelmatige aanpak binnen onze bedrijfsvoering. Zowel in de primaire processen van de primaire en bedrijfsmatige afdelingen als in de processen van de ondersteunende afdelingen.

Daarbinnen zal een prominente plek zijn voor het strategisch HRM en de doorontwikkeling van onze ICT. Met betrekking tot dat laatste is een impuls vereist om tegemoet te komen aan de eisen die verregaande digitalisering nu en in de toekomst aan de gemeente stelt. In 2017 zullen we hiertoe een analyse en inventarisatie uitvoeren. De gevolgen voor de organisatie kunnen op basis hiervan worden bezien voor latere begrotingsjaren.

De doelmatige aanpak geven we vorm door:

  • Opgavegestuurd te werken.
  • Processen continu te optimaliseren.
  • Onze prestaties te meten en te vergelijken met de prestaties van andere vergelijkbare organisaties.
  • Waar dat kan gebruik te maken van standaard oplossingen die kostenbesparend zijn.
  • En sturen op het inzetten van de juiste mens, op de juiste plek op het juiste moment.

Indicatoren

In de huidige kadenota bedrijfsvoering zijn indicatoren opgenomen die we gebruiken om onze bedrijfsvoering te meten. Vanuit het vernieuwde BBV zijn vanaf 2017 een aantal verplichte indicatoren opgenomen. Hierin zit een overlap met onze eigen indicatoren. Hieronder worden de prestaties over de afgelopen jaren weergegeven.

Indicatoren Kadernota bedrijfsvoering

Indicatoren:

Streefwaarde

2012

2013

2014

2015

Doel: we kunnen sturen iop het halen van bestuurlijke doelen

Dekkingsgraad meting indicatoren bestuurlijke doelen

100%

71%

72%

73%

Dekkingsgraad meting indicatoren lopende zaken met servicenormen

100%

100%

100%

100%

Voldoen aan de rechtmatigheidseis / goedkeurende controleverklaring

Ja

Ja

Ja

Ja

ja

Doel: we organiseren de primaire processen op een effectieve en efficiente wijze

Formatie per 1.000 inwoners *)

Begroot 2017: 8,8

8,9

8,5

8,4

8,4

Responsiviteit:

- Afhandeling Brieven < 8 weken #)

95%

88%

89%

92%

94%

- Afhandeling Mails binnen 2 dagen

85%

89%

89%

92%

89%

- Rapportcijfer bereikbaarheid call-center

--

--

8,5

7,2

7,9

Doel: we organiseren de ondersteunende processen op een effectieve en efficiente wijze

Overhead% in fte t.o.v. totale formatie (incl. PIOFACH en leiding)

--

30,4%

33,0%

32,6%

30,5%

ICT kosten per fte

--

€ 7.753

€ 8.020

€ 8.192

€ 8.031

Flexfactor (aantal werkplekken per fte)

0,75

1,3

1,3

1,2

0,9

Kosten documentmanagement per medewerker

--

--

€ 1.718,-

€ 1.371,-

€ 1.399,-

Algemeen

Apparaatskosten per inwoner *)

Begroot 2017:
€ 751,-

€ 636,-

€ 631,-

€ 657,-

€ 676,-

Externe inhuur *) [1])

--

15,6%

18,6%

20,8%

19,6%

Span of control

15

14,5

14,2

14,9

14,6

Ziekteverzuim percentage [2])

5,1%

6,1%

6,4%

5,5%

5,4%

*) deze indicatoren zijn de indicatoren conform BBV zoals met ingang van2017 verplicht opgenomen moeten worden.

BBV indicatoren
Aanvullend op bovenstaande indicatoren uit de kadernota bedrijfsvoering worden onderstaande twee BBV indicatoren opgenomen.

Indicatoren BBV (aanvullend)

Streefwaarde

2012

2013

2014

2015

Bezetting per 1.000 inwoners

Begroot 2017:
7,1

8,0

7,6

7,4

7,3

Overhead (in % van totale lasten; obv programmabegroting)

Begroot 2017: 7,9%

We kunnen we deze indicator niet met terugwerkende kracht over voorgaande jaren berekenen conform de BBV definitie

[1]) betreft externe inhuur in % van totale loonsom + totale kosten inhuur externen. Wij begroten het merendeel van de de externe inhuur niet als specifieke post, maar als salariskosten. Vandaar dat hier geen streefwaarde 2017 is opgenomen.
[2]) Net als voorgaande jaren nemen we het laatst gerealiseerde verzuimcijfer (2015) van de 100.000+ gemeenten (excl. G4) als streefwaarde.

Doelen

Stand van zaken

Activiteiten 2017

Vernieuwing BBV (Besluit Begroting en Verantwoording)
Het BBV (Besluit Begroting en Verantwoording) wijzigt aanzienlijk met ingang van 1 januari 2017. Deze programmabegroting is opgesteld in lijn het gewijzigde BBV en wijkt daarom op een aantal onderdelen af van de begroting 2016. Het betreft onder andere de invoering van taakvelden per programma (naast het gebruik van producten), de introductie van verplichte landelijke uniforme indicatoren, de wijze van presentatie en toerekenen van overhead, informatie over de bijdrage van verbonden partijen aan gemeentelijke doelstellingen en het opnemen van meerjarige balansprognoses. Ook zijn de uitgangspunten voor de waardering van grondexploitaties gewijzigd, zoals beschreven in de paragraaf Grondbeleid.

De wijzigingen in de verwerking van de rentelasten en –baten in de begroting (en jaarstukken) zijn door de commissie BBV uitgesteld naar 1 januari 2018. In 2017 implementeren we deze nieuwe regels ten behoeve van het begrotingsjaar 2018.

Invoering Vennootschapsbelasting overheidsbedrijven
De resultaten die uit de inventarisatie zijn gekomen zijn verwerkt in grondslagendocumenten waarin wordt gemotiveerd aangegeven wat de positie voor de vennootschapsbelasting is voor de meest relevante activiteiten van de gemeente Tilburg en hoe we tot die motivatie zijn gekomen. Dit proces loopt in de tweede helft van 2016 door. Een eerste globale mondelinge afstemming hierover heeft met de Belastingdienst plaatsgevonden en krijgt een vervolg. In de tweede helft van 2016 hebben we een aanvang gemaakt met het opstellen van de openingsbalans en wordt de administratie ingericht waarbij de grondslagdocumenten in het financieel systeem worden verankerd. Dan wordt ook een begin gemaakt met de overgang van project- naar beheersorganisatie.

In 2017 verankeren en optimaliseren we de processen rond de vennootschapsbelasting. Verder zullen we de eerste aangifte vennootschapsbelasting opstellen en indienen bij de belastingdienst.

Wet Open Overheid (WOO)
Momenteel kennen we de Wet Openbaarheid Bestuur (WoB). Deze wet is in 2004 en 2011 geëvalueerd; er bleek een roep om verhoogde transparantie. Het wetsvoorstel Wet Open Overheid (WOO) geeft hier invulling aan. De Tweede Kamer heeft in april 2016 deze wet goedgekeurd, maar goedkeuring in de Eerste Kamer moet nog plaatsvinden.
De WOO heeft meerdere doelen. De WOO moet de overheid transparanter maken om zo het belang van
openbaarheid van publieke informatie te dienen. Ook dient er meer informatie uit eigen beweging openbaar
gemaakt te worden. Met de huidige WoB wordt door de uitzonderingsgronden teveel informatie uitgesloten van publieke controle en kunnen verzoekers om informatie met hoge kosten worden geconfronteerd; dat moet anders.
De WOO wordt vanuit de VNG bekritiseerd o.a. vanwege de onuitvoerbaarheid en hoge kosten.

De WOO heeft voor de gemeenten flinke gevolgen, onder andere op het gebied registerplicht, actieve openbaarmaking en beperking van vrijheid in openbaarmaking maar brengt ook kosten met zich mee.
Vooralsnog wachten we de behandeling in de Eerste Kamer, die is doorgeschoven naar 2017 af, met name de uitwerking van de aangekondigde en al in gang gezette analyses vanuit Eerste Kamer en VNG. Daarnaast volgen we de ontwikkelingen actief zodat we onze voorbereidingen kunnen treffen als de invoering aan de orde is. Financiële en personele consequenties zullen we in kaart brengen als besluitvorming definitief is.

Omgevingswet
De invoering van de nieuwe omgevingswet is uitgesteld naar 2019. De impact van deze wet op zowel het primaire proces als de ondersteuning daarvan is groot.
De effecten van de omgevingswet voor ICT en informatievoorziening zijn op landelijk niveau benoemd in de zogeheten "laan van de leefomgeving" en zijn cruciaal voor de invoering van de wet. We stellen in 2016 een programma op voor ICT, organisatie en personele gevolgen.

In 2017 en daarna zullen we uitvoering geven aan het programma om tot invoering van de omgevingswet in 2019 te komen.

Stand van zaken

Activiteiten 2017

Organisatie ontwikkeling
In 2016 hebben de drie programma's ter ondersteuning van de permanente organisatieontwikkeling, te weten Participerende Overheid (over onze rol), Strategisch HRM (over ons sociaal kapitaal) en Het Nieuwe Werken (over onze werkomgeving), volop activiteiten ontplooid om de gewenste beweging te realiseren. De netwerkorganisatie staat in de basis en levert de gewenste resultaten op. De ingezette koers houden we vast maar we groeien ook door. Er gaat veel goed, zo blijkt ook uit het MTO en uit de naar aanleiding daarvan gevoerde gesprekken in de afdelingen en teams.

In 2017 zetten we ingezette koers wederom verder door, ondersteund door de drie programma's:

  1. Participerende Overheid; zie programma Bestuur
  2. Strategisch HRM;
  3. Het Nieuwe Werken.

Voor een overzicht van activiteiten per programma in 2017 wordt verwezen naar het betreffende "blok" hierna.

Reflectie
Bij de start van Tilburg Transformeert is afgesproken dat we in het kader van ons kwaliteitssysteem eens in de vier jaar, in het jaar voorafgaand aan de verkiezingen, een zelfevaluatie voor de gehele organisatie uitvoeren. Het geeft een objectief beeld hoe de organisatie er op dat moment voorstaat zodat een nieuwe coalitie zijn beeld kan vormen over de organisatie. In het vierde kwartaal van 2016 stellen we een startnotitie op waarin een voorstel voor het onderzoekskader gedaan wordt.

  1. Strategisch HRM

Strategisch HRM is één van de drie organisatieontwikkelingsprogramma's, naast de Participerende overheid en Het Nieuwe Werken. Met het uitvoeren van het Toekomstgerichte Organisatie- en Personeelsplanning (TOP) in 2016 zorgen we voor de juiste mensen op de juiste plek, nu en in de toekomst. Inmiddels hebben zoals gepland, 9 afdelingen, het TOP-traject doorlopen. Gekoppeld aan de uitkomsten van TOP worden ontwikkeltrajecten binnen de afdelingen en ketens georganiseerd. Via de sporen van inspireren, leren en borgen worden ook centraal activiteiten aangeboden via de T-academy voor medewerkers en via het Management Development (MD) programma voor managers. Zo is er in 2016 wederom de dag van de mobiliteit geweest, zijn er inspirerende sprekers uitgenodigd en zijn er werkconferenties voor het management georganiseerd.
Tevens is in 2016 geïnvesteerd in het optimaliseren en ontsluiten van managementinformatie gekoppeld aan de bedoeling van strategisch HRM bijvoorbeeld inzake in,- door- en uitstroom, formatieontwikkeling, verhouding flex-vast en boventalligheid.

In 2017 moeten de activiteiten die we organiseren bijdragen aan twee belangrijke doelstellingen te weten de flexibele en duurzame inzetbaarheid van medewerkers en (het worden van) een wendbare organisatie.

Het afronden en vervolgens borgen van de TOP-processen als permanent proces binnen de afdelingen/ketens en als instrument van het Strategisch HRM past hierin. Ook organiseren we aanvullende sessies waarin de inzet van functiegroepen en de toekomst van de keten centraal staat, zodat er organisatie breed een doorontwikkeling op deze gebieden gemaakt kan worden.

Daarnaast is vernieuwing op het vlak van onze huidige gesprekkencyclus (functionerings- en beoordelingsgesprek) nodig. In 2017 gaan we die cyclus anders inrichten. Het continu voeren van het goede gesprek draagt bij aan de optimale inzet van onze medewerkers gekoppeld aan de organisatiedoelen, aan het zorgen voor de juiste mens op de juiste plek op het juiste moment en aan de duurzame inzetbaarheid van onze medewerkers.

We willen de interne flexibiliteit verder vergroten door verbreding van de inzet(baarheid) van onze eigen medewerkers. Werken is bewegen en bewegen ondersteunt duurzame inzetbaarheid. We gaan daarom in 2017 onderzoeken hoe we dit vorm kunnen geven en wat hiervoor nodig is.

In 2017 verantwoorden we ons, net als in 2016, via de reguliere Planning- en Controlcyclus over (het reëel ramen van) de organisatiekosten en de manier waarop we duurzaam investeren in onze organisatie vanuit het strategisch HRM beleid.

Tot slot geven we in 2017 verder vorm aan de wet banenafspraak en sociaal werkgeverschap, door in 2017 8,5 fte hiervoor te realiseren. Deze aantallen zijn in 2014 door het Ministerie vastgelegd en komen boven op de fte's die in 2016 gerealiseerd zijn.

  1. Het Nieuwe Werken (HNW)

In 2016 heeft de focus gelegen op het vertalen van de ontwikkelingen en bewegingen vanuit HNW naar kaders waarbinnen de praktische uitvoering ervan kan gaan plaatsvinden. Zo is het Plan van Eisen fase 4 voor het gebruikersdeel opgeleverd, heeft de architect de ontwerpen voor de inrichting van de stadskantoren verder verfijnd en is er een visie op de toekomstige ICT inrichting vastgesteld.
Daarnaast hebben medewerkers trainingen gevolgd ter voorbereiding op de toekomstige manier van werken.

Het programma HNW en Gemeentelijke huisvesting hebben onderling relatie met elkaar, waarbij HNW op gebied van planning en voortgang afhankelijk is van de ontwikkelingen die binnen het programma gemeentelijke huisvesting plaatsvinden. Onder leiding van het programma Gemeentelijke huisvesting zal samen met HNW een aanvraag voor uitvoeringskrediet worden ingediend voor de renovatie en de ontwikkeling van HNW.

In 2017 betekent dit dat HNW:

  • Er verantwoordelijk voor is dat bij de inrichting van de tijdelijke huisvesting het leren werken volgens een aantal principes van HNW centraal staat, zodat medewerkers op de 3 sporen (Bricks, Bytes & Behavior) kunnen oefenen met HNW als voorloper op de definitieve huisvesting.
  • Medewerkers en College een trainingsprogramma aanbieden.
  • De toekomstige ICT-inrichting verder uitgewerkt wordt in producten aan de hand van de opgestelde visie.
  • Bijdrage levert aan aanbestedingstrajecten die de komende periode op het gebied van HNW uitgevoerd worden. Een voorbeeld hiervan is de aanbesteding voor een nieuw social intranet en telefonie.

Gemeentelijk huisvesting
In september heeft uw raad ingestemd met de uithuizing uit Stadskantoor 1 in verband met de renovatie. De verhuizing zal plaats gaan vinden in het eerste kwartaal 2017. Medewerkers worden tijdelijk gehuisvest in Stadskantoor 6 en in het Interpolisgebouw.

  1. Participerende overheid

Zie hiervoor het programma bestuur

Strategische Informatievoorziening / Digitalisering
De visie op informatievoorziening/ ICT is door de directie vastgesteld maar heeft nog een abstract karakter. Vervolgens is de doorvertaling van de I-visie naar actielijnen en acties voor 2016 in de directie vastgesteld in het derde kwartaal. De Actielijnen zijn: verbinding en samenwerken (participatieve overheid), eenmalige uitvraag- meervoudig gebruik, open data, intelligence, data gestuurd handhaven, en ICT projecten.
De analyse leert dat operationaliseringsimpulsen zeer urgent zijn en dat de organisatie thans niet beschikt over de expertise om dat adequaat op te pakken.

Informatievoorziening van het Sociaal Domein en veiligheid stond centraal. De nota privacy management is vastgesteld.
Managementinformatie via dashboards en jaarstukken is verder verbeterd om te kunnen sturen op bestuurlijke doelen en wettelijke taken.

Informatiebeveiliging
In het derde kwartaal van 2016 is als voorbereiding op de nieuwe vierjarige beleidscyclus de nulmeting van 2013 opnieuw uitgevoerd. Hieruit bleek dat het basisbeveiligingsniveau op alle aandachtsvelden is verbeterd en dat we beschikken over een acceptabel basis beveiligingsniveau volgens de baseline voor informatievoorziening van de VNG/Informatie Beveiligingsdienst (IBD).
De twee jaarlijkse externe A&P test (Attack & Penetration) test is uitgevoerd.

De actielijnen van I-visie worden uitgewerkt in een informatieplan 2017-2020. Het informatieplan geeft dan kader voor de informatievoorziening en de ICT in de komende jaren. De jaarlijkse planning van acties is afhankelijk van een helder op de visie afgestemd operationaliseringsplan.

Actiepunt 2017 met de hoogste prioriteit is om met inzet van aanvullende externe expertise dit plan op te stellen.
Hierin moeten vooral de strategie met betrekking tot de organisatorisch inbedding (in-, co- of out-sourcing) en implementatie in de nieuwe werkomgeving aan bod komen.

Overige speerpunten voor 2017 zullen zijn: ontwikkeling van transformatie in het sociale domein, de nieuwe Omgevingswet, HNW, uitwerken van de marsroute van privacy management, data gestuurd werken uitwerken aansluitend op de bestuurlijke opgaven.

Het Informatiebeveiligingsbeleid 2013-2016 wordt geactualiseerd en in het eerste kwartaal 2017 aan de raad ter kennisname aangeboden. Ook zal nieuw beleidsplan 2017-2020 worden opgesteld.

Stand van zaken

Activiteiten 2017

Benchmarks
In 2016 is op basis van een door de directie vastgesteld auditrapport en verbeterplan de deelname aan de benchmarks in onze processen geborgd. Daarbij is aandacht voor de correcte wijze van analyse, het aanleveren van gegevens, het organiseren van de nodige bijsturing en de rolverdeling.

In bijlage X (onderzoeksplan in het kader van doelmatigheid en doeltreffendheid) zijn de benchmarks opgenomen waaraan we deelnemen in 2017.

Belangrijke uitkomsten van de benchmarks worden via indicatoren in de P&C producties opgenomen.

Organisatiekosten

In het onderstaande overzicht wordt inzicht gegeven in de totale organisatiekosten van de gemeente Tilburg. Onder de organisatiekosten worden verstaan alle personele - en materiële kosten die verbonden zijn aan het functioneren van de gemeentelijke organisatie (excl. bestuur), met uitzondering van de programmakosten zelf. Zo vallen ook de salaris- en afdelingskosten van de directe en bedrijfsmatige afdelingen onder de organisatiekosten. Hiermee zijn de organisatiekosten ruimer gedefinieerd dan het begrip overhead zoals dat vanaf de begroting 2017 door het BBV is voorgeschreven. De overhead voor de gemeente Tilburg bedraagt volgens deze definitie in 2017 € 65,5 mln. en vormt daarmee slechts een deel van de organisatiekosten.

Organisatiekosten doorbelast naar de programma's

€ 162,1

18%

Directe programmakosten

€ 724,7

82%

Totale programmakosten

€ 886,9

100%

Bedragen x 1 mln.

Salarissen en inhuur

126,0

77,7%

Afdelingsoverhead

2,9

1,8%

Personeel & Organisatie

2,3

1,4%

Informatisering & Automatisering

6,4

4,0%

Financiën & Basisregistraties

0,7

0,4%

Communicatie

0,2

0,1%

Faciliteiten & Huisvesting

14,9

9,2%

Juridisch

0,4

0,2%

Materieel / Werkplaatsen

3,2

2,0%

Overige organisatiekosten

5,1

3,2%

Totaal

162,1

100,0%

* span of control = ft's uitvoerend / fte's leidinggevend